CALIDAD TOTAL EN EL SERVICIO AL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE.

Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad

PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DEL SERVICIO.

1.      El cliente es el único juez de la calidad del servicio.                                                                                               

2.     El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más.                                            

3.     La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y

4.     distinguirse de sus competidores.                                                                                                                            

5.     La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.                                                                                      

6.     Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.                                                               

7.     Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo.

CARACTERISTICAS ESPECÍFICAS DE LOS SERVICIOS.

1. Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
2. Los servicios son personalizados.
3. Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
4. Los servicios se producen conforme a la demanda.
5. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
6. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
7. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
8. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
9. Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan).
10. Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
11. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega.
12. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.

FACTORES CLAVES DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CUANTO A UN TRATO DE CALIDAD.

1. Atención inmediata
2. Comprensión de lo que el cliente quiere
3. Atención completa y exclusiva
4. Trato cortés
5. Expresión de interés por el cliente
6. Receptividad a preguntas
7. Prontitud en la respuesta
8. Eficiencia al prestar un servicio
9. Explicación de procedimientos
10. Expresión de placer al servir al cliente
11. Expresión de agradecimiento
12. Atención a los reclamos
13. Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente
14. Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa.

RAZONES PARA UN MAL SERVICIO AL CLIENTE.

Pregunte a cualquier consumidor o cliente por qué las empresas dan un mal servicio y él se los dirá. Algunos problemas son comunes en muchas organizaciones: ¿cuántos se aplican en su empresa?:

1. Empleados negligentes
2. Entrenamiento deficiente
3. Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes
4. Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo que estos en realidad quieren
5. Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen recibir los clientes
6. Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten
7. Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía
8. Deficiente manejo y resolución de las quejas
9. Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la clientela (empowerment)
10. Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.

LOS SIETE PECADOS CAPITALES DEL SERVICIO.

1. Apatía
2. Sacudirse al cliente
3. Frialdad (indiferencia)
4. Actuar en forma robotizada
5. Rigidez (intransigente)
6. Enviar el cliente de un lado a otro.

LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.

1. El cliente es la persona más importante en la empresa
2. El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para sus clientes.
3. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
4. El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole.
5. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus clientes se irán con él.
6. El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a usted lo traten.
7. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
8. Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus quejas.
9. El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que usted pueda brindarle.

El principio de Peter

El libro trata acerca del comportamiento de las personas, grupo de personas empresas, etc. pero particularmente trata de la competencia e incompetencia que tenemos, hablando de forma general, ya sea en lo profesional como en lo personal.

El principio de Peter fue creado del análisis de muchos de casos de incompetencia en las organizaciones y da explicación a los casos de acumulación de personal, según el cual el incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores jerárquicos y tiene como finalidad última mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia.

La incompetenciaes un término que indica ineficiencia de una persona o sistema frente a su universo y tiene varias acepciones, social, económica, sistémica e incluso es aplicable a lo natural. La incompetencia social es la que indica a aquella persona natural o sistema que no tiene la capacidad o las competencias necesarias para resolver o funcionar de manera eficiente.

El autor de el principio de Peter  dice que en una empresa, organización las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

 Y como consecuencia de lo que el principio nos dice, muchos puestos de alta dirección son ocupados por profesionales que no tienen las suficientes aptitudes y capacidades para su trabajo, lo cual conduce a graves errores en las decisiones que toman las personas responsables en muchas organizaciones.

Y pues hay una manera de entender  este proceso, ya que los responsables de seleccionar una persona para un nuevo puesto se fijan en primer lugar en la propia organización. Si un empleado existente cumple bien su actual trabajo, dichos responsables de la selección deducen equivocadamente que será igualmente eficaz en el nuevo puesto.

El principio de Peter nos sugiere a tener muy en cuenta todos los aspectos posibles en un proceso de selección. Deben definirse con claridad las funciones del puesto a cubrir y, de acuerdo con éstas, las aptitudes y actitudes necesarias por parte de la persona que lo ocupará. Al analizar el talento de empleados ya existentes en la organización, se examinarán estas personas como candidatos al nuevo puesto, prescindiendo totalmente de la eficacia con la que desarrollan su actual función.

Ahora bien, sabemos que cada uno de nosotros como personas que desempeñamos diferentes funciones, tenemos alguna aptitud, capacidad o talento especial que quizá nos hace mejores que los demás o por lo menos que nos destaque de las demás personas, es ahí donde debemos explotar ese talento nato ya sea en cualquier área o disciplina y de esta manera hacernos competentes. Porque si queremos ser bueno en todo nuestra competencia se convierte en incompetencia.

Pensadores de la Calidad

PHILIP CROSBY

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados Unidos.

Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.

Acerca de sus Aportes:Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:"Su lema mejor conocido es la exhortación a lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"

Catorce pasos de la administración por Calidad de Crosby

Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
Formar el equipo para la mejora de la calidad
Capacitar al personal de la calidad
Establecer mediciones de calidad
Evaluar los costos de la calidad
Crear conciencia de la calidad
Tomar acciones correctivas
Planificar el día cero defectos
Festejar el día cero defectos
Establecer metas
Eliminar las causas del error
Dar reconocimientos
Formar consejos de calidad
Repetir el proceso

Las 6 C de Crosby: 1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad



En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

WALTER SHEWHART

Walter Andrew Shewhart (18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadunidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad.

Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinois antes de obtener un doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917.

Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorandum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de Procesos.

"^[1]El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reaccion a no-conformidades en realidad incrementaba la variacion y degradaba la calidad.

Shewhart enmarcó el problema en términos de variacion por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una herramienta para distinguir entre las dos.

Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un estado de control estadístico, donde solo hay variacion por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso económicamente.

Dr. Shewhart creo las bases para el gráfico de control y el concepto de un "Estado de control estadistico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente".

EDWARD DEMING

Pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).

En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.

Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.

La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Crear constancia en los propósitos

2. Adoptar una nueva filosofía

3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios

4. Establecer liderazgo

5. Eliminar slogans vacíos

6. Eliminar cuotas numéricas

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo

8. Desechar temores

9. Romper barreras entre departamentos

10. Tomar acciones para lograr la transformación

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio

12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra

14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivo

Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción

Control de calidad en toda la empresa
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc.

Y los efectos que causa son:

~1) El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
~1) Los productos son más confiables.
~1) Los costos bajan.
~1) Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
~1) Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
~1) Se establece una técnica mejorada.
~1) Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
~1) Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
~1) Crecen las ventas.
~1) Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
~1) Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
~1) Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
~1) Las juntas son más tranquilas y clamadas.
~1) Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
~1) Las relaciones humanas mejoran.
Círculos de calidad 
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de qu se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
~1) Que la empresa se desarrolle y mejore.
~1) Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
~1) Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

~1) La Gráfica de Pareto.
~1) El diagrama de causa-efecto.
~1) La estratificación.
~1) La hoja de verificación.
~1) El histograma.
~1) El diagrama de dispersión.
~1) La Gráfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.

Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.